На одной из ярмарок вакансий я задавала вопросы HR-менеджерам, представлявшим различные компании, насколько эффективно, на ваш взгляд, участие в подобных мероприятиях? Ведете ли вы статистку результативности участия в ярмарках вакансий? Какое количество сотрудников трудоустроилось в компанию через специализированные работные ярмарки? Каково соотношение специалистов, пришедших в вашу компанию благодаря участию в данных мероприятиях, к сотрудникам, привлеченным посредством работных сайтов? На мое удивление эти вопросы поставили в тупик большинство HR-менеджеров, присутствующих на ярмарке. Оказалось, что ни одна из опрошенных компаний подобную статистику не вела. Более ли менее внятные ответы удалось получить лишь от представителей кадровых агентств, которые в свою очередь тоже не вели никакой статистки, но могли «на глаз» оценить результативность участия в таких мероприятиях.

Странно, ведь участие в ярмарках вакансий — дорогостоящее удовольствие, главная цель которого состоит в привлечении персонала. Конечно, участие в ярмарках вакансий может рассматриваться исключительно как имиджевая акция, но весьма сомнительно, чтобы компании, которые не потрудились посчитать эффективность ярмарки как инструмента рекрутмента, станут проверять, насколько повысилась привлекательность компании как работодателя.

Данный пример свидетельствует о том, насколько непрофессионально стоится кадровая политика. Менеджеры по управлению человеческими ресурсами давно заявили о себе как о стратегических партнерах компании. HR-департамент должен решать не только административные задачи, настаивают HR-директора, он должен участвовать в решении всех бизнес-вопросов. Однако, как показывает практика, во многих компания департаменты управления человеческими ресурсами, в независимости от многочисленности штата, масштабов финансирования, продолжают оставаться отделами кадров, выполняя лишь административные функции. Как повысить эффективность работы HR-отдела, как измерить результативность функций данной структуры компании, инструментария, используемого в работе?

Управляющие многих компаний готовы предоставить менеджерам по персоналу возможность принятия стратегических решений. Но сколько HR-менеджеров знает, как выполнять данную роль? Как менеджеру по управлению человеческими ресурсами оценить собственную роль в компании? На какие критерии ориентироваться для оценки собственной деятельности? HR-специалистам следует сконцентрироваться на тех же показателях, что используют их коллеги финансисты: прибыль и рост компании. При этом HR-менеджеры должны быть генераторами бизнес идей, предлагать идеи и решения на столь же высоком интеллектуальном уровне, что и топ-менеджеры компании. Важно, чтобы специалисты по управлению человеческими ресурсами понимали цели бизнеса и стремились к их достижению, а не достижению HR-цели. Иначе департамент управления человеческими ресурсами рискует выродиться в банальный отдел кадров.

Инструменты измерения роста, применяемые в HR-отделах, должны отражать тенденции рынка и служить основанием прогнозов по увеличению дохода. Какие показатели роста компании находятся в сфере компетентности HR-менеджеров?

Во-первых, это уровень лидерства в компании: развитие управленческих способностей персонала, готовность брать на себя ответственность. Необходимо прилагать серьезные усилия по привлечению высококвалифицированных специалистов в компанию, выстроить грамотную систему рекрутмента, обеспечивающую приток лучших кадров. Исследования доказывают, чем развитее лидерские качества, чем выше интеллектуальные уровень, чем больше в компании людей с хорошим образованием, наличием ученной степени, тем эффективнее компания решает бизнес задачи. Поэтому организации, поощряющие самостоятельность, креативность, умение брать на себя ответственность, получают хорошие результаты.

Во-вторых, вовлеченность персонала в работу — уровень интеллектуальной и эмоциональной привязанности сотрудников к общему делу. HR-менеджерам следует создать такие условия работы, при которых цели сотрудников будут совпадать с целями компании. Когда персонал понимает и разделяет ценности и стремления компании, развитие и рост компании включается в сферу личных интересов и устремлений.

Как HR-менеджеры могут влиять на создание добавочной стоимости? Какие источники экономической стоимости доступны HR-департаменту?

Лояльность персонала/текучесть кадров (поиск, привлечение и удержание персонала) Расчет рентабельности вложений в персонал: соотношение дохода, приходящегося на сотрудника к доле финансовых затрат (измерение затрат на персонал по отношению к доходу) Расходы на реализацию функции управления человеческими ресурсами (минимизация затрат на исполнение HR-функций)

Постиндустриальная эпоха заставляет все больше внимания уделять человеческому фактору, в этом смысле HR-менеджеры оказались в выгодном положении, им доверили самое ценное, что есть у компании — человеческий ресурс! Осталось научиться им управлять.

Основными критериями эффективности кадровой политики компании являются способность топ-менеджеров принимать самостоятельные решения, мотивирующий стиль управления, активизация способностей сотрудников, ориентация на корпоративные ценности, уважительное отношение к персоналу и клиентам фирмы. Таким образом, эффективность менеджмента определяется уровнем развития управленческих навыков руководящего состава, уровнем развития культуры управления в компании в целом. Делегирование полномочий, предоставление управленческих функций передача ответственности и самостоятельности нижестоящим менеджерам, расширение свободы действия подчиненных, поощрение инициативы помогут открыть компании новые горизонты бизнеса.

В современном деловом мире важность человеческого фактора бесспорна. Следует помнить, что человеческий фактор — это не только сотрудники компании, коллективный работник, но и коллективный субъект общественной жизни, имеющий социальную, экономическую и политическую структуру. Если понятие «трудовые ресурсы» определяется преимущественно через показатели численности, территориальности, отраслевые и квалификационные структуры, то понятие «человеческий фактор» включает в себя такие показатели, как отношение к труду, степень инициативности, предприимчивости, мотивацию к труду, ценности и потребности, способы принятия решений.

Внимание к человеческому фактору вызвано необходимостью преодоления экономического кризиса и поиска новых путей развития бизнеса, что в условиях современного рынка невозможно обеспечить, используя авторитарные, административно-бюрократические методы управления. Исследователи, пытаясь выяснить причины экономической эффективности производства в США, существенно превосходившего западноевропейские аналоги, пришли к выводу, что причина кроется в методах управления.

Таким образом, управление человеческими ресурсами выделилось в особую отрасль знаний, призванную обеспечить максимальную реализацию экономического потенциала вовлеченных в производство ресурсов. Следовательно, HR-департаменты в условиях современного рынка ответственны не просто за привлечение в компанию персонала, а за привлечение лучших специалистов. Система мотивации, находящаяся в ведении эйчаров, должна ориентировать сотрудников на результат. Корпоративная культура должна поддерживать и укреплять такие ценности, как постоянное самосовершенствование, преданность компании. Темпы развития технологий в совмещенном мире настолько высоки, что, по оценкам экспертов, половина знаний сотрудника устаревает за 3-5 лет. В данной ситуации HR-департамент обязан грамотно проводить рекрутинговую политику: определять мотивацию сотрудника на стадии приема на работу. Человек, не заинтересованный в развитии, не готовый к постоянному обучению, вряд ли покажет достойные результаты в работе.

Оценка экономической эффективности деятельности трудового коллектива определяется не только прибыльностью (разницей между доходами и расходами), но и устойчивостью бизнеса, его перспективностью, инвестиционной привлекательностью, узнаваемость брендов. Стратегия развития бизнеса важна не менее (если не более), чем текущая рентабельность. В связи с эти стратегической задачей HR-менеджмента является подготовка персонала для будущего. Не просто учет закрываемости вакансий, процент увольнений, а качество подбора персонала, оценка потенциала сотрудников, их обучение, развитие талантов и лидерских качеств — тех способностей, которые обеспечат процветании компании в будущем.

Татьяна Белик