У нас на предприятии работает 15 человек. Существует строгая регламентация обязанностей, должностные инструкции, но эффективность работы, мягко говоря, страдает и выполняются инструкции, если смотреть по пунктам, не больше, чем на двадцать процентов. Может быть, оплатить тренинг по повышению мотивации персонала? А будет ли эффект? Что эффективнее: тренинг по мотивации или административные рычаги? Может, заменить персонал? Стиуация комментирует Сергей Арфаниди, тренер-консультант российско-германского консалтингового центра «Хайнц-Консалтинг»

— Мотивация персонала — это вечный вызов для любого руководителя. И сегодня, на фоне кризиса, эта тема звучит острее, чем в стабильные и спокойные времена. К сожалению, по нашему опыту мы видим, что многие руководители, хорошо понимая значимость мотивации в управлении компанией, рассматривают ее вместе с тем слишком технократично.

Вопрос, что является более эффективным — тренинги по мотивации или административные рычаги — свидетельствует, на мой взгляд, о том, что в столь деликатном деле, как мотивация, руководители уповают на разного рода инструменты и технологии воздействия на людей. А такой подход чреват тем, что возникает искушение манипулировать людьми, и взаимодействие руководителя с подчиненными грозит превратиться в диалог глухого с немым. Сотрудники — это взрослые, зрелые люди, они хорошо чувствуют, когда их пытаются «замотивировать», чувствуют манипуляцию и испытывают раздражение, не высказывая его.

Важно понимать, что истинно мотивирующие факторы находятся в сфере духовных потребностей и непрерывном создании условий для их удовлетворения. Наш опыт, опыт наших европейских коллег убедительно показывает: если в компании созданы возможности и условия для самореализации людей, если сотрудники ощущают доверие к себе, если они вовлечены в процессы принятия решений, если они в полной мере несут ответственность за свои рабочие процессы, более того, если они становятся собственниками процессов изменения в своих компаниях, то компании просто выходят на новый уровень развития, и это отчетливо отражается и на их экономических показателях.

А задумываются ли руководители о том, какую большую роль в мотивации, в равной мере как и демотивации сотрудников, играют они сами? Если в их повседневном рабочем поведении слово расходится с делом, если личную пользу они ставят выше пользы компании, если скрывают информацию и допускают ложь и полуправду в общении с подчиненными, то более эффективные способы разрушить мотивацию сотрудников трудно и придумать.

Райнхард Шпренгер говорит, что руководить — означает, прежде всего, избегать демотивации. Задача руководителя — работать со всем тем, что ежедневно препятствует мотивации сотрудника. Это множество маленьких нюансов поведения руководителя: тон высказываний, жесты, отсутствие внимания, неспособность слышать, заниженная оценка, отсутствие обратной связи о выполненной сотрудником работы… Все это подавляет людей. Руководители эти нюансы зачастую не замечают, но сотрудники, осознавая или не осознавая, тонко чувствуют их.

Руководителям, которые действительно озабочены проблемой мотивации своих сотрудников, следует начинать не с тренингов и административных рычагов, а с анализа своего рабочего поведения, с ответа на вопрос: «Что в моем поведении демотивирует моих подчиненных?».