— Проведение в жизнь изменений — это всегда крайне сложный процесс. Даже на индивидуальном
уровне осознать необходимость перемен и осуществить их — очень непростая задача. Когда же речь идет об организации — сложность возрастает многократно. На мой взгляд, самый большой вызов в осуществлении процесса измене_ний — осознать, что он, скорее всего, не имеет окончания: достигнутые цели открывают новые горизонты
для изменений.

Но, возвращаясь к вопросу читателя, важно, мне кажется, поговорить о том, как может строиться процесс изменений в организации и что необходимо для его осуществления.

На наш взгляд, все начинается с вопроса — с вопроса о том, что вы как компания хотите изменить. Как правило, такой вопрос созревает у руководителя, но он может родиться и у других людей. Однако поддержка и даже активное содействие процессу изменений со стороны руководителя, по нашему опыту, необходимы.

Второй важный шаг — создание команды, которая будет осуществлять процесс изменений, Джон Коттер называет ее «командой реформаторов» (Коттер Джон П. Впереди перемен /Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп_Бизнес», 2003).

Это группа людей, наделенных полномочиями для осуществления изменений. Крайне важно, чтобы в эту группу вошли люди, которые сами хотят вести эту работу, для которых она является необходимым важным шагом дальнейшего развития организации. Если команда реформаторов будет назначена приказом свыше, она, скорее всего, будет малоэффективна. В эту команду, кстати, не обязательно должны входить только топ-менеджеры, к ним могут присоединиться и другие сотрудники.

Затем команде реформаторов необходимо понять, каким они хотят видеть результат изменений. Важно не пожалеть времени, чтобы «на берегу» договориться, что именно вы хотите видеть по-другому, чтобы процесс изменений не был похож на сюжет басни Крылова о лебеде, раке и щуке. Здесь может помочь очень точное совместное формулиро_
вание образа ожидаемых перемен с конкретными примерами, а также определение индикаторов, которые помогут точнее чувствовать, как идет процесс и приближаетесь ли вы к желаемому результату изменений.

Информационная поддержка процессов изменений. Чтобы команда реформаторов не превратилась в этакий закрытый клуб по интересам, который лишь раздает указания о том, что и как следует делать по-другому, важно информировать других о том, что вы делаете и почему. Сотрудникам компании важно понимать суть перемен, логику тех шагов, которые предпринимает команда реформаторов. По нашему опыту именно эта составляющая процесса
вызывает набольшую трудность у команды реформаторов. Им необходимо научиться строить диалог с другими сотрудниками предприятия, более того, важно, чтобы другие тоже имели возможность участвовать в процессе изменений. В противном случае команда реформаторов рискует вызвать серьезное сопротивление со стороны коллег, и процесс изменений захлебнется, не успев начаться.

Процесс изменений, к сожалению, не похож на прямую и ровную дорогу, уверенно ведущую нас к
совершенству. Скорее, он похож на извилистую лесную тропу, которая то исчезает, то появляется, то упирается в труднопреодолимые препятствия. Поэтому очень важно отмечать даже небольшие успехи, которых достигает команда реформаторов на пути перемен. Это поможет не поддаться эмоциональным спадам и продолжить начатую работу.

Наконец, важно, чтобы изменения стали новой реальностью работы компании, укоренились в корпоративной культуре, стали привычным образом действий всех сотрудников от руководителя до сотрудника фронт-офиса. Это можно делать по_разному: через совместный процесс осознавания, что новые подходы к работе дают клиентам компании, сотрудникам, партнерам, компании в целом; через внедрение новых стандартов и процедур; через разъяснения и совместные обсуждения нововведений; через укоренение новых подходов в позиционировании
компании, ее продуктов и услуг. Возможностей множество и они, скорее, зависят от реальности каждой
конкретной компании.

В заключение хотелось бы отметить, что компания, которая вступает в процесс изменений, нужно быть
готовой к тому, что этот процесс — не только обретение чего_то нового, это еще и потери. В своей практике мы наблюдаем, что из компаний уходят некоторые сотрудники; как правило, члены команды реформаторов и руководство компании ощущает необходимость серьезных личностных изменений в своем поведении, восприятии, взаимодействии с коллегами; иногда перемены требуют закрытия отдельных направлений деятельности; на пути перемен могут
быть как находки, так и ошибки.

Все это естественные составляющие процессов изменений, нужно быть к ним готовыми и осознанно с
ними работать.